Gabriel Gómez (Ex director de SGEL Barcelona)

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Espero que este tiempo de crisis sea también una oportunidad para el cambio y la mejora en el sector

gabrielgomezGabriel Gómez (Barcelona, 1946), estudió en la Escuela de Altos Estudios Mercantiles y cursó un PDG en el IESE. Los últimos 26 años de su carrera profesional los ha dedicado a la dirección general de SGEL Barcelona, pero anteriormente trabajó en otras compañías como Círculo de Lectores o Grupo Martín & Rossi. Antes de llegar a la dirección de SGEL fue director de distribución y logística de SGEL Madrid y director general adjunto de Grupo Roger (Baleares). Es uno de los grandes conocedores del sector de la distribución de prensa de nuestro país.

Durante estos últimos años hemos avanzado lo que tendríamos que haber recorrido en 50. Se ha recuperado el endémico atraso, pero aún estamos muy verdes con respecto a otros sectores

Las distribuidoras hemos trabajado mucho en la sofisticación del cálculo de invendidos, algo básico para calcular la venta final de productos, el cual es uno de los problemas tradicionales de nuestro sector.

Hasta ahora muchas asociaciones han funcionado gracias a la implicación de pequeños grupos de personas preocupadas por su sector, pero sin tiempo ni habilidades directivas. Contar con directivos especializados enfocados en su trabajo será la única forma de que los acuerdos se materialicen.

El porte está para intentar recuperar al máximo el gasto resultante del transporte, y en ningún caso se va a buscar el beneficio.

Creo que el discurso sobre la reducción de los portes y los descuentos del 25% está caduco y deberían buscarse recursos alternativos. No hay que pretender un "más para mí", porque eso significa "menos para el otro"

Cada día tenemos alrededor de 200 reclamaciones, pero esto no quiere decir que todas ellas sean razonables.

 

 


¿Con qué sensación deja el sector de la distribución de prensa después de 26 años de actividad?

Sinceramente, muy satisfecho por lo que he podido aportar a mi empresa, pero insatisfecho por lo poco que he conseguido influir en el sector.

¿Influir en qué sentido?

Hecho de menos no haber sido capaz de modificar algo más la relación entre los principales agentes del sector: editores, distribuidores, vendedores e incluso añadiría a los impresores. Hay un desentendimiento general que se ha acentuado en los últimos años.

¿Cuáles cree que han sido las causas?

Habíamos vivido años de bonanza, sobre todo durante los noventa. Las ediciones se multiplicaron y la venta de periódicos se incrementó en porcentajes enormes. Pero ahora hemos sufrido una corrección brutal. Esta situación de crisis va a obligar a que aflore lo mejor de cada uno por la mera necesidad de subsistencia. Creo que ahora surgirá el estímulo para mejorar en el sector.

¿Quién dirigirá SGEL en esta nueva etapa?

En la dirección de SGEL Barcelona se va a quedar un nuevo gestor, concretamente una mujer -Susana Joven- que lleva siete años en la empresa, dos de ellos trabajando a mi lado. Es una persona joven, capaz y experimentada que estoy seguro que aplicará los métodos de gestión adecuados para que la compañía perviva y siga mejorando en el futuro.

¿Cómo ha evolucionado el mundo de la distribución en España durante los últimos años?

El mundo de la distribución sólo ha progresado cuando ha habido necesidad. Cuando yo entré en este sector, hace más de 25 años, el canal estaba anclado en una gestión propia del siglo XIX. Era totalmente distinto a lo que se vivía en el país. Durante estos últimos años hemos avanzado lo que tendríamos que haber recorrido en 50. Se ha recuperado el endémico atraso, pero aún estamos muy verdes con respecto a otros sectores. En este escenario, la distribución ha tenido que hacer una especie de reconversión. Esto en el aspecto meramente técnico. En el aspecto estratégico ha habido cambios muy profundos:

Años atrás los diarios eran distribuidos por distribuidores independientes. Hace unos diez o doces años, los editores cambiaron de estrategia y los rotativos comenzaron a auto-distribuirse, buscando entre ellos acuerdos en todas las plazas de España. Esto privó al canal de distribución tradicional de una importante parte de las ventas, porque nos quedamos solamente con las revistas. Esta situación desembocó en una limpieza del sector. Se produjeron concentraciones, cierres, ventas. Ésta sería la radiografía.

¿En qué otros aspectos se ha avanzado?

Por una parte, y como tendencia global, las distribuidoras hemos trabajado mucho en la sofisticación del cálculo de invendidos, algo básico para calcular la venta final de productos, el cual es uno de los problemas tradicionales de nuestro sector. Antes, la asignación de las cantidades de productos para cada kiosco era un trabajo que sólo sabían hacerla unos cuantos místicos de la distribución en cada empresa. Ellos eran los que conocían a los clientes, los títulos que recibían en cada momento así como las cantidades a enviar. Este sistema carecía de todo sustrato científico. Hoy, gracias en parte a la gestión de los procesos mediante las nuevas tecnologías, las cuotas se ajustan mejor. En caso de SGEL, si no ajustamos las cuotas más de lo que quisiéramos es porque recibimos cantidades que no son las demandadas ni por el mercado ni por nosotros mismos, sino por las políticas propias de cada editor. Esto produce la idea equivocada en el canal de que el distribuidor no tiene ni idea de ejercer su oficio. Y en definitiva es porque la suma de diferentes políticas editoriales están resumidas en un paquete que le hacemos llegar al kiosko cada día.

¿Existe tanta disparidad de políticas entre editoriales?

Sí, en un paquete pueden juntarse los ejemplares de una revista cuya política del editor es que tengamos un 50% de devolución, junto con los ejemplares de una revista cuya editorial quiere solamente trabajar con el 15% de devolución. Estas políticas no siempre son comprensibles, pero en cualquier caso son las que asume cada editorial que es quien soporta el riesgo.

¿El kiosco se queja de que no se sirve en las cantidades que se necesita o que el distribuidor se financia con productos que no se venden?

El problema es que el punto de venta entiende que el paquete que entregamos es la política de la distribuidora, cuando no es así. El vendedor, en la mayoría de los casos, no conoce o no entiende esta situación y como usted dice a menudo oímos comentarios del tipo de esto que no vendo me envías mucho, y de esto que quiero no me traes lo suficiente. Nosotros sabemos con bastante precisión lo que necesita cada punto de venta, pero tenemos que difundir ejemplares en función a las exigencias de cada editor. Pero en cualquier caso, en este terreno se ha avanzado muchísimo pero si los distribuidores adoptasen una política más restrictiva o genérica en el tema de la devolución se podría mejorar aún mucho más.

¿Cómo se remunera al distribuidor?

La remuneración que recibe el distribuidor y el canal va en función de lo mismo, es un porcentaje sobre el precio de portada de cada publicación. Una publicación que vende mucho y tenga un pequeño porcentaje de devolución, nos remunera muy bien. Con una publicación que nos envíe mucho producto y vendamos poco, seguramente perderemos dinero o estaremos trabajando más de lo que estamos recibiendo. Estas son cosas que han de arreglarse.

Al hilo de lo que explica, ¿Conoce el informe Haddock?

Si, he oído hablar de él, se basa en pactar un sobreprecio en las publicaciones adicional a su precio que mejore finalmente el margen del punto de venta.

¿Y qué opina?

Lo veo difícil, pero no imposible, sería uno más de los aspectos que debería tratarse en las mesas y negociaciones que mantenemos con los editores. Las que se han mantenido entre UDNE, ANDP y ARI organismos que representan a distribuidores nacionales, distribuidores locales y editores de revistas. Éstas han empezado a establecer pequeños grandes acuerdos. Uno de los temas que siempre ha complicado la vida al punto de venta han sido los enormes displays de algunas publicaciones. Hace un año, y por primera vez, se firmó el acuerdo para que los cartones no sobrepasen unas determinadas dimensiones: 60x40 cm. Temas como el sobre-precio podrían negociarse en este foro. Hay ideas similares que, a falta de resolución, ya están debatiéndose.

¿Cómo cuáles?

Temas como mantener los márgenes para el canal (Distribuidor y punto de venta) aunque un editor decida bajar el precio de su publicación o establecer un fijo para el kiosquero cuando el precio de una publicación esté por debajo de una cantidad determinada, por ejemplo, un euro o euro y medio. Es positivo que aspectos como estos se estén debatiendo aunque de momento sólo se haya llegado a un acuerdo en el tamaño de los cartones. Volviendo al sobre-precio, creo que es una medida más drástica, más directa, pero igual de válida para ser tratada. En definitiva: lo importante es regular de una vez por todas nuestro sector.

¿No faltan los vendedores en esa mesa?

Sí, pero hasta hoy no ha sido posible, como decía al principio los tiempos de crisis no juegan a su favor, y se echa en falta una mayor profesionalización.

¿Se refiere a los intentos de profesionalización de los órganos directivos de las asociaciones y confederaciones?

Es la única salida para las asociaciones. Es necesario que los objetivos y deseos del sector se materialicen. Hasta ahora muchas asociaciones han funcionado gracias a la implicación de pequeños grupos de personas preocupadas por su sector, pero sin tiempo ni habilidades directivas. Contar con directivos especializados enfocados en su trabajo será la única forma de que los acuerdos se materialicen si se consiguen organizar mesas de debate entre los actores del sector.

¿Cree que se podría aplicar políticas de descuentos entre los actores de la cadena?

Es posible siempre que propongamos un cambio de mentalidad en el sector. Hemos de preguntarnos: ¿Queremos mantener el sector tal y como está o acercarnos a las dinámicas de actuación que se aplican en gran consumo? Es posible entrar en estas dinámicas, pero primero hemos de cambiar de mentalidad.

Los portes siempre han sido una de las principales causas de conflicto con el punto de venta, y su legalidad fuente de controversia? nos gustaría saber, desde su experiencia, si es posible acercar posturas en este aspecto.

Los portes nacen en los años 70, antes los kioscos venían a buscar el género a nuestros almacenes. En un momento dado los editores y los puntos de venta forzaron para que el distribuidor llevara el producto al punto de venta, pero nadie pagó ese servicio que tuvo que asumir el distribuidor contra su cuenta de resultados. Cuando yo entré en el sector en SGEL teníamos una disparidad enorme entre nuestros ingresos y los gastos de transporte que se generaban. Una de las primeras decisiones que tomamos fue la de intentar equilibrar el coste del reparto que nos estaba generando unas tensiones insoportables en la cuenta de resultados. Lo que pretendíamos no era machacar al punto de venta sino recuperar parte de la inversión en el transporte. Si gastábamos cien, intentar recuperar al menos 80, porque estábamos en 20.

¿Pero existe una gran disparidad?

Es cierto, la hay. Tanto a nivel provincial como entre distribuidores y también entre clientes de una misma distribuidora. Pero aún siendo cierto que puede haber desequilibrios pero, ¿cómo haces para recuperar el dinero de los portes?, ¿en función de la facturación? ¿mediante un fijo semanal o mensual?, ¿lo haces porque históricamente a un cliente le has cobrado una misma cantidad durante toda la vida? Si miras caso a caso se encuentran absolutos desacuerdos o acuerdos discutibles. Pero en global, el porte está para intentar recuperar al máximo el gasto resultante del transporte, y en ningún caso se va a buscar el beneficio.

Siguen siendo muy discutidos entre los vendedores

Creo que el discurso sobre la reducción de los portes y los descuentos del 25% está caduco y deberían buscarse recursos alternativos. No hay que pretender un "más para mi", porque eso significa "menos para el otro". Si no somos capaces de hacer un pastel más grande, no podremos ganar todos más. Hemos de inventar nuevas fórmulas remunerativas, maneras de compensar actividades que beneficien al sector. Todo es discutible, todo menos el discurso de: "yo quiero más".

Hay que afrontar los temas desde una perspectiva beneficiosa de ahorro para todos, por ejemplo la posibilidad de equilibrar los días de distribución por su temática: que la primera semana se difundan las publicaciones de informática y salud, la segunda semana las femeninas y motor, de forma que las rutas siempre tuviesen una determinada carga y no como ahora que hay semanas que van a mitad de capacidad y otras que tenemos que hacer dobles servicios. Además, esto seguro que aumentaría las ventas, ya que la distribución de la compra se distribuiría en más semanas y no con la concentración que tiene en la actualidad. También es interesante contemplar alternativas como la distribución nocturna, tanto de servicio como de devolución, que reduciría costes.

¿Qué opina de la informatización de los puntos de venta?

Si después de la enorme reducción de kioscos en España, éstos siguen teniendo problemas económicos es evidente que han de poseer más licencias de venta para poder subsistir. Esto implica una gestión más compleja y si no se informatizan lo tienen complicado. Creo que el empresario también ha de cambiar de mentalidad y debe profesionalizarse.

SGEL todavía funciona sin albaranes electrónicos? ¿Por qué?

Es algo que hemos estudiado mucho. No nos han convencido las plataformas que han surgido. Hasta ahora las opciones mostradas nos han parecido muy pobres, pertenecientes a un pequeño grupo o provincia y con poco recorrido; o bien estaban patrocinadas por estamentos que a nosotros no nos convenían. De lo que estamos convencidos no es tanto del uso del albarán electrónico, sino de la informatización del punto de venta. Pero no tanto por el tráfico de documentos, sino porque la gestión del punto de venta ha de mejorar considerablemente.

En Barcelona se han cerrado 600 kioscos en un período muy corto de tiempo, SGEL también posee puntos de venta, ¿han cerrado muchos debido a la crisis?

Durante los dos últimos años hemos cerrado puntos de venta, quizá unos 50 o 60, pero también hemos abierto nuevos. Hemos cerrado los que eran convencionales. SGEL había tenido tiendas de calle, éstas son las que se han ido cerrando porque como compañía grande que somos hemos ido especializando nuestras actividades. Hemos construido un modelo de gestión alrededor de un tipo determinado de establecimiento. Nuestros puntos de venta han de tener unas medidas específicas, estar ubicados en un lugar con un determinado tráfico de pasajeros, etc. Establecemos una serie de requerimientos para gestionar correctamente nuestro negocio. Antes era difícil hacerlo porque teníamos desde el pequeño local en Castelldefels hasta la librería francesa del Paseo de Gracia en Barcelona.

¿Qué volumen de publicaciones tiene SGEL actualmente?

SGEL distribuye libros y prensa. En libros el número de referencias es enorme. En este segmento somos editores y líderes de obras de español para extranjeros, somos distribuidores exclusivos de algunas editoriales y competimos en mercados abiertos como la distribución de productos como la Guía Campsa, guías de hoteles o novelas de bolsillo. En prensa hemos llegado a gestionar más de 3.500 referencias distintas, considerando diarios, revistas y extraordinarios y teniendo en cuenta que somos importadores de prensa internacional. Aunque si hablamos como distribuidor nacional manejamos entre 500 y 600 títulos, pero en cada comunidad gestionamos cabeceras específicas que no distribuimos en otras comunidades.

¿A qué cree que se debe la caída del volumen de ventas de revistas?

Se han producido dos caídas que han sido consecutivas. Durante los últimos tres años, ha habido una caída muy lenta pero continuada del mercado, del orden de un 2% ó 3%. Esta lenta caída se correspondía con la típica evolución de un mercado maduro, donde el efecto Internet se empezaba a dejar sentir con mayor fuerza. A partir del verano de 2008, el proceso de degradación se aceleró llegando a perder entre un 10% y 15%. Después de las vacaciones de verano la velocidad de caída se incrementó enormemente. Este año el primer trimestre ha sido dramático, con un 20% de caída. Esta caida dramática nada tiene que ver con lo anterior, aquí el problema es la crisis nacional e internacional que nos está afectando a todos los niveles. Es de esperar que remita pronto, porque si no, de nada servirá esta entrevista ni cualquiera de las acciones que se están proponiendo.

¿Qué cantidad de reclamaciones tramita SGEL en un año?

Es difícil de cuantificar y muy relativo. En Barcelona tenemos 2.300 clientes. Cada día entregamos 2 ó 3 paqueterías. Y además de estas paqueterías entregamos cada día un montón de títulos a granel. Imagínate la cantidad de posibilidades de error que se dan. Cada día tenemos alrededor de 200 reclamaciones, pero esto no quiere decir que todas ellas sean razonables. Es cierto que con otro sistema, que arrancaría desde la editora con otra mentalidad, habría muchos menos conflictos en el mercado. SGEL recibe los títulos de rango medio-bajo un día o dos antes para su difusión. En ese periodo de tiempo lo contamos y lo preparamos para su distribución en paquetería. Sin embargo las grandes ediciones nos llegan en la noche/madrugada del día de puesta en venta impidiéndonos así realizar nuestro trabajo de forma más ordenada. Pasa sobre todo con las revistas semanales. Cuando no te da tiempo de meter el género en tu sistema se producen más errores de lo deseable. En países como Francia, Bélgica o Suiza esto no funciona así. En estos países los distribuidores marcan las pautas de horarios y plazos de las remesas de los editores y ello permite trabajar con un orden y un rigor que beneficia a toda la cadena.

¿Podría aplicarse el modelo europeo en España? En Europa no hay un modelo único, los hay buenos, regulares y malos. Claramente abogo por asumir algunos modelos que son notablemente mejores que el nuestro Ello sólo sería posible si hubiera un solo distribuidor en todo el país o si los propios editores se auto-impusieran unas limitaciones importantes en lo referente a horarios y plazos de entrega, cantidades, remuneración de trabajos específicos, etc.etc. Pero es difícil, porque a nadie le gusta recortar sus "libertades" y además el oficio del editor no es el ser un gestor, sino un creativo de la edición.

Cree que distribuidor y punto de venta podrían establecer mecanismos conjuntos para sus cuentas de resultados vayan mejor o ¿es imposible que el distribuidor pueda hacer migas con el punto de venta?

Normalmente el editor y el distribuidor siempre hemos tenido una relación más directa y creo que esto no va a cambiar en los próximos años. Aunque espero que este tiempo de crisis sea también una oportunidad para el cambio y la mejora en el sector.

 

Gabriel Gómez, figura emblemática del sector de la distribución de prensa, se jubila tras 26 años en la dirección de SGEL Barcelona. Hablamos con él para hacer balance de su carrera y conocer de primera mano sus impresiones acerca del sector y especialmente del estado actual de la distribución.

Javier López